なぜなぜ分析とは？進め方や事例について5回のなぜとあわせて解説

成長する受験生の特徴の１つに「なぜを追求し続ける」ことが挙げられます。
これは、受験生や人に限らず企業業績を成長させていく上でも大切な思考です。この思考をビジネスシーンに活用し、業績を伸ばし続けている企業がトヨタです。

タイトルにもある通り、トヨタは「5回のなぜ」を問い、問題の原因究明を事実起点で考えることを重視しています。巷では、なぜなぜ分析とも呼ばれています。

そこで、今回はトヨタが実践する5回のなぜを用いた「なぜなぜ分析」についてやり方や例を用いて分かりやすく解説していきます。ビジネスシーンに限らず、日常生活にも役立つ思考ですので是非ご覧ください。

なぜなぜ分析とは？

なぜなぜ分析とは、トヨタによって生み出された「なぜの問い」を繰り返すことにより、問題の起点を洗い出し根本から見つめ直すことで、再発を防ぐ考え方を指します。

この考え方は今では、「カンバン方式」や「ジャスト・イン・タイム」を支え現場で大きな役割を果たしています。これらは全て「無駄の徹底撲滅」に繋がり、企業の成長を後押しする要となる存在となっています。ここでいう「無駄」とは、コストがかかるだけで付加価値(利益)を生み出さない全てのモノを指します。

例えば、下記画像で示した生産工程における不具合が「無駄」に該当します。

画像引用元：なぜなぜ分析は、危険だ

このような無駄を省くために、なぜなぜ分析では問題の起点を軸に5回のなぜを問う事で、不具合の再発を防ぎ改善を図ります。

なぜなぜ分析のやり方

なぜなぜ分析では、単に５回のなぜを問うだけでは思うような成果は得られません。何故なら、問題の起点を見誤ったり、本質から逸れる問いをしてしまうと不具合が再発する可能性があるからです。そのため、ここでは順を追って適切な問いをするためのステップを紹介していきます。

ステップ1：問題となる事象の設定

なぜなぜ分析は最初のステップが肝心です。問題となる事象を的確に設定していないと、問題の本質を見失うからです。そのため、問いを投げかける事象は出来るだけ具体的に設定しましょう。「エンジンが動かない」「売上が低い」「社員のやる気が低い」のような抽象的な事象設定ではなく、問題の程度を明らかにする事象設定を心掛けましょう。

冷却装置の水切れによるオーバーヒートでエンジンが動かない
先月と比較して○○％売上が落ちた
社内調査の結果、例年よりも○○％の社員のやる気が低い

このように、具体性を付与するだけでも問いの切り口が明らかになり、一気に問題の本質を明確化出来るようになります。

ステップ２：原因を階層で区別して考える

次に、ステップ２で設定した事象の原因を考えられる限り漏れなくダブりなく考えていきます。そして挙げられた原因をリストアップするのですが、この時に原因を階層ごとで捉える事がポイントになります。

下記画像では、例として英語の模試で成績が下がってしまった事象を階層で区別しています。

上記画像で示した通り、階層で区別する際は単なる要素の洗い出しではなく、全てが因果で繋がる事を意識しましょう。設定した事象とそれぞれの原因を線で結んで図に表すとより分かりやすくなります。

ステップ３：原因を仕組みで解決する

なぜなぜ分析は、個人レベルではなく組織レベルで原因を追及することでより優れた効果を発揮します。

また、その本質は再発防止にあるため「従業員が前日に睡眠不足だったから仕事上のミスを犯した」と結論付けては根本解決になりません。これを組織レベルで考えると「睡眠不足を起こすような仕組みが社内にあるのでは」「社員に課せられる仕事量は適切であるか」といった新たな問いが浮かびます。

そうする事で、組織全体の仕組みを見直す事に繋がり、企業成長を加速度的に進めることが実現できるのです。

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なぜなぜ分析を実践する際の注意点

例え、なぜなぜ分析を通じて発生した問題の原因を突き止めたとしても、答えが適切な原因でなければその努力は水の泡となるでしょう。そのため、この章ではなぜなぜ分析をより正確にするための注意点をいくつか紹介しています。

注意点１：分析する事象を明確にする

前述した通り、分析する事象は明確にしておかなければなりません。不明確であると、発生した事象の原因を明らかに出来ずに二の足を踏む結果となってしまいます。

これを避けるために「問題の程度」や「どのような因果で発生したのか」といった事象の内容を明らかにするようにしましょう。具体的には、定量的に表す事でより分析する事象が明確になります。

注意点２：原因を階層に分けた因果関係の把握

なぜなぜ分析のやり方におけるステップ２でも説明した通り、事象の原因は階層ごとに分けて考える必要があります。そのようにしないと、因果関係がでたらめになり再発防止に繋がらないからです。

なぜなぜ分析は、事実に基づく原因の深堀であるため、一度問いの歯車が狂うとその後の問いも連鎖して狂ってしまいます。これでは、問題に対する一時的な対処に留まるだけで、また同じようなミスが再発してしまうでしょう。

これを避けるためには、MECEを意識して因果関係を図にまとめると良いでしょう。

注意点３：原因を人的要因に終わらせない

起きた問題の原因を「人的要因」に収束させてはいけません。これでは、根本的な問題解決にはならず組織の成長には繋がらないのです。「○○さんの就業態度が悪いせい」「○○さんの確認ミスのせい」「○○さんの伝達不足」と、人的要因に原因を留めてしまうと個人レベルで改善を図る程度で終わってしまいます。

そこで、上記の人的要因を組織的要因に拡大させて解決する事が大切です。「就業態度が悪いのは人事制度に問題がある」「確認ミスが生じた理由はチェックリストを作成していなかったから」のように、組織レベルで問題解決策を考える事で初めて再発防止策が講じられるのです。

注意点４：現場を重んじる

実は、トヨタに代表される「カンバン方式」や「ジャスト・イン・タイム」は外部にノウハウとしてレクチャーされたり、生産現場を公開しているにも関わらず上手く活かす事の出来ない企業も少なくありません。その理由は、現場主義の考えが浸透していないからです。

現場が考えずに、ただ単に作業をこなしているだけではうまくいきません。大事なのは、現場社員が自ら考えて行動することなのです。なぜなぜ分析に代表される５回の問いは、従業員が現場主義の考えに則り考え抜く事で初めて活かされるのです。まずは、現場主義の考えを浸透させて、社員が自ら考えて働く仕組みの構築を目指していきましょう。